Organisaatiomallin ja byrokratian johtaminen (2.11.2018)

Organisaatiomallin johtaminen

Luennon tavoitteena oli ymmärtää kontingenssiteoria, eli tällä hetkellä käytetty teoria organisaatiorakenteen muodostumisessa. Jo aluksi pohdin, eikö termille olisi voitu keksiä ymmärrettävämpää suomennosta. Kontingenssi ei sanana herättänyt minulle ensin mitään muistikuvia, olenko edes kuullut kyseistä termiä. Jouduin aluksi avaamaan tätä itselleni ymmärtääkseni sanan merkityksen. Lopulta kontingenssi on kuitenkin pohjaltaan yksi organisaatioteoria, jolle ei ole yhtä kuvaavaa selitystä. Se on avoin teoria, joka koostuu useammasta tekijästä. Teorian mukaan ei ole yhtä oikeaa tapaa organisoida yritystä. Se on totta, jokaisessa organisaatiossa on omat rakenteensa ja henkilöt johtamassa. Kontingenssiteorian mukaan sopivin tapa organisoida yritystä on tilannesidonnainen, ja on riippuvainen erityisesti kolmesta tekijästä (avainkontingenssista).

- Ympäristö: kun organisaation ympäristö on ennustettavissa, rakenne on byrokraattinen.

- Teknologia: toistuvuus ja toistettavuus teknologiassa takaa myös, että organisaatio on byrokraattinen. Rutiini luo luottamusta organisaation toimintaan.

- Organisaation koko: organisaation kasvaessa isommaksi sen rakenteesta muodostuu byrokraattinen. Tilanne on ymmärrettävä. Pienessä organisaatiossa on helpompi joustaa ja soveltaa, mutta isommalla organisaatiolla täytyy olla tietyt toimintamallit, joidenka mukaan toimia. Myös johtamista keskitetään isommissa organisaatioissa, jotta ihmisten on helpompi hahmottaa, kuka on vastuussa. 

Kontingenssiteoria ei kuitenkaan ollut pelkästään näiden eri selitteiden merkitykset, vaan teoria sisältää myös lisähuomautuksia. Sen mukaan nimittäin organisaatiomalli on sama riippumatta organisaation toimipisteestä, jos sen koko ja teknologia ovat samanlaisia. Jäin pohtimaan tässä kohtaa, onko tilanne todella tämä? Erityisesti minua jäi mietityttämään pienten organisaatioiden toimintamallit, voiko teoria pitää paikkaansa eri maantieteellisissä sijainneissa.

Luentodioista keskeisimmäksi itselleni jäi Burns & Stalkerin organisaatiomallit vuodelta 1961. Ensimmäinen malli on nimeltään mekanistinen organisaatio, josta ensimmäisenä mieleeni tuli armeija. Mekanistisen organisaation toimintamalli perustuu vakaalle toimintaympäristölle ja on turvallista, tehokasta ja selkeää. Esimerkiksi armeijan johtamiskäytäntö ei voisi olla selkeämpi: vastuu ja auktoriteetti ovat jokaisen ymmärrettävissä. Suoritettavissa töissä täytyy olla yksinkertaiset ja toistettavissa oltavat menetelmät, jotta organisaation rakenne pysyy tasalaatuisena. Armeija ei ole ainoa esimerkki, vaan tämäntapainen järjestelmä on hyvin yleinen valtion organisaatiosta riippumatta. Mekanistinen organisaatiomalli takaa sen, että poikkeuksia ei synny toimintamalleissa, vaan järjestelmään voidaan luottaa ja se on tasavertainen kaikille. Toinen Burns & Stalkerin malli on orgaaninen organisaatio. Tämä sanaleikki on luovempi toimintamalli organisaatiosta, jonka ydin on dynaaminen ja kompleksi ympäristö. Sitä voisi suorastaan kuvailla mekanistisen organisaatiomallin vastakohdaksi. Se keskittyy henkilöstön luovuuteen ja innovointiin. Vastuu ja päätöksenteko pohditaan tilannekohtaisesti. Tämän tyyppiset organisaation ovat tietenkin jo valmiiksi luovia, kuten mainostoimistoja.

Näitä kahta eri menetelmää verrattaessa on selvää, että tietyt toimintatavat kuuluvat tietyille osa-alueille. Armeija vaatii tiukat säännöt ja ohjeistukset, kun taas mainostoimistossa liialti ylhäältä johdettu toiminta tukahduttaa innovaatioiden kehittymisen. Jäin kuitenkin kaipaamaan kolmatta organisaatiomallia Burns & Stalkerilta, jotain näiden kahden mallin väliltä. Mielestäni se on vain hyvä asia, että yritykset luovat omia sääntöjään ja toimintatapojaan, joihin voidaan luottaa. Kaikki ei voi aina olla päätöskohtaista, sillä kriisitilanteissa vastuun jakaminen ei enää onnistu.

Viimeisenä organisaatiomallin johtamis -osiosta mieleeni tarttui Henry Minzbergin organisaatiomalli vuodelta 1981. Tarkastelin näitä viittä (5) eri keskeistä rakennetta, jotka Minzbergin mukaan sopii kaikkiin tilanteisiin ja tehtäviin, joita organisaatio kohtaa.

1. Yksinkertainen rakenne: Teollistumisen aikakaudelta kotoisin oleva rakenne, jonka perustana on kaikkitietävä johtaja. Organisaatio muodostuu johtohenkilöistä, keskijohdon edustajista ja työntekijöistä. Pohdin yrittäjävetoisten yritysten olevan nykypäivänä lähellä tätä rakennetta, jossa yrityksen perustajalla on selkein visio yrityksen toiminnasta.

2. Konebyrokratia: McDonald's:n tyyppiset massatuotannot vakaassa ympäristössä. Työn tuleekin olla standardisoitua, koska muuten se ei toimi. Pikaruokaravintola ei ole pika, ellei kaikille ole selkeät säännöt organisaation toiminnasta.

3. Professionaalinen byrokratia: Perustuu tieto-taidon vakaaseen luottamukseen. Esimerkiksi yliopistoissa on selkeää odottaa tietävintä vastausta alan asiantuntijoilta ja professoreilta.

4. Divisioona muoto: Tuloyksikkörakenne, joka sisältää pääkonttorin ja sen valvonnassa olevia yksiköitä. Jokaisella yksiköllä on oma toimintarakenne, mutta pääkonttori valvoo ja mittaa tulosta esimerkiksi seuraamalla tehokkuutta. Olen itse työskennellyt tällaisessa organisaation muodossa. Työ oli itsenäistä suorittamista, mutta sen edistymistä valvottiin pääkonttorilla säännöllisin väliajoin.

5. Adhokratia: Näistä malleista selkeästi avoimin ja luovin. Esimerkiksi projektitiimit, jossa valta on jaettuna tiimiläisille.

Byrokratian johtaminen

Minä pidän byrokratiasta. Sen sijaan, että sitä moititaan hitaudestaan, byrokratia helpottaa asioiden etenemistä. Sen avulla pystyy ymmärtämään, miksi asiat toimivat niin kuin niiden pitääkin, se on luotettavaa ja järjestelmällistä. Asiat etenevät - hitaudestaan huolimatta - tietyn toimintamallin mukaisesti. Aion itse tulevaisuudessa mahdollisesti pyrkiä töihin, missä byrokratian ymmärtäminen on välttämätöntä. Myös uran suunnittelu on silloin helppoa, koska tietää tasan tarkkaan etukäteen, mitä reittiä tulee kulkea. 

Byrokratian johtamis-osuudesta parhaiten mieleen jäi Max Weberin kolme auktoriteettityyppiä, jotka mielestäni voivat sekoittua keskenään. Perinnöllisesti saatu auktoriteettinen asema ei sulje pois tilannetta, jossa henkilö on myös karismaattinen persoona. Luentodioissa oli myös Weberin luomat byrokratian 15 periaatetta ja niitä piti verrata omiin kokemuksiin yliopistossa. Kaikkiin en löytänyt omakohtaisia kokemuksia, muita joitakin havaintoja tein. Valtasuhteiden määrittely on selkeä tilanne yliopistossa, kun vastuuopettaja antaa kurssista arvosanan ja toimintaa ohjaa tieteellinen tieto. Yliopiston säännöt löytyvät yliopistolaista ja toiminta on byrokraattista virallisissa asioissa. Olen osa byrokratian rattaita yliopistossa jo käydessäni luennoilla ja käyttäessäni opiskeluoikeutta. 

Toinen byrokratian johtamis-osuudesta mieleen jäänyt asia oli McDonaldisoituminen ja nykypäivän johtamismallit. Teemat tuottavuus, tehokkuus, ennustettavuus ja valvonta olivat kuin suoraan lueteltuna omasta elämästä. Koen itse kasvaneeni tällaiseen malliin työelämässä. Tavoitteellisuus on aina ollut osana tekemistä, ja työllä tulee olla tarkoitus. Tuottavuus ja tehokkuus ei välttämättä tarkoita itsensä burn-outin partaalle ajoa, vaan itsensä kehittämistä ja ylittämistä. Ihan sama mikä työtehtävä on kyseessä, jos sille asettaa tavoitteet - siihen jaksaa panostaa.

- Elisa 

Lähteet: luentodiat (2.11.2018) (Sari-Johanna Karhapää/Mirjami Ikonen)